Læringstrappa del to - Ledelse

De aller fleste medarbeidere ønsker å gjøre en god jobb. For å trives på jobb og oppleve at jobben er meningsfull er det tre faktorer som er viktige;

Medarbeideren må oppleve selvstendighet - at det er mulig å løse oppgavene på egenhånd
Medarbeideren må oppleve mestring - at man får til nye ting og klarer å løse nye oppgaver og ansvarsområder
Medarbeideren må oppleve tilhørighet - å være en del av et større fellesskap.

Som leder er det viktig å ha medarbeidere som er selvstendige og som trives, og det å kjenne til behovene til medarbiederne er viktig for å kunne treffe med riktig lederstil.

I denne storyen vil du lære mer om hvilken lederstil som fungerer best på de ulike trinnene.

Kompetanseutvikling

Før vi går inn på hvordan vi best leder medarbeiderne på de ulike trinnene må vi ta en ny titt på kompetanse og hvordan vi kan utvikle kompetanse. Du husker sikkert eksempelet om det å spille piano. La oss ta en nærmere titt på hvordan vi kan utvikle kunnskap, ferdigheter og holdninger.

Å utvikle kunnskap

Kunnskap er den teoretiske forståelsen vi trenger for å kunne utføre en oppgave eller lykkes innen et ansvarsområde.

For å lære noter og forstå hvordan et piano virker kan du blant annet lese bøker, se videoer på internett, gå på kurs og lytte til en som forklarer dette.

Å utvikle ferdigheter

Ferdigheter er evnen til å kunne spille på pianoet - få den teoretiske forståelsen ut i praksis. Du må kunne treffe de riktige tangentene til riktig tid, med riktig varighet og med riktig styrke. Ofte flere tangenter samtidig.

For å kunne spille piano godt må du øve, øve og atter øve. Det kan du gjøre på egenhånd, eller sammen med andre som kan hjelpe deg underveis dersom det er noe du ikke får til. Da kan den kyndige veilederen vise deg ulike tekniker og metoder som er lure for å få det til.

I starten kan det være fint å ha veiledning før du på egenhånd terper og trener og forfiner teknikken din.

Å utvikle holdninger

Holdninger er din innstilling til å spille piano; om du har lyst og er motivert eller om du har selvtillit og tro på at dette kommer du til å klare.

Når vi skal jobbe med å endre holdninger er dialogen med medarbeideren viktig. Hva er det som gjør at du er ikke har lyst, hva skal til for at du får mestringstroen. Når man har funnet ut det kan man fylle på med mer kunnskap og legge vekt på hensikten; hvorfor er det viktig for deg å gjøre dette, eller hvordan kan du få tilbake troen på deg selv.

Anerkjennelse og positive tilbakemeldinger kan være kraftfulle verktøy her.

Lederstiler

Når vi snakker om medarbeiderutvikling har vi i hovedsak to effektive lederstiler. Styrende lederstil og støttende lederstil og kombinasjoner av disse for å lede mest mulig effektivt på det trinnet medarbeideren er på i læringstrappen. Vi skal i denne delen se på hva som kjennetegner de to stilene, på hvilket trinn i læringstrappa de er mest effektive og hvilke forutsetninger som å være til stede for at dette skal fungere i praksis.

Styrende lederstil

Styrende lederstil kjennetegnes ved at lederen:

- Planlegger hva som skal gjøres

- Setter målene og fastsetter tidsfrister for når delmål og det endelige arbeidet skal være ferdig med lav involvering fra medarbeideren

- Instruerer og viser – ofte i detalj – hva og hvordan ting skal gjøres

- Har en tett oppfølging av arbeidet og gir hyppige tilbakemeldinger på prestasjoner

- Foretar nødvendige prioriteringer

- Kommunikasjon preget av monolog

- Kontrollerer og følger opp resultatet av arbeidsoppgaven

- Definerer hvordan arbeidet skal evalueres og står selv for dette

Støttende Lederstil

Støttende atferd kjennetegnes ved at lederen:

- Lytter til medarbeiderens innspill, utfordringer og problemer

- Ber aktivt medarbeideren komme med sine innspill og meninger

- Involverer medarbeiderne i planlegging og gjennomføring av arbeidet

- Forklarer hvorfor ting må gjøres i et læringsperspektiv

- Gir mye informasjon

- "Selger" ofte inn oppgaven overfor medarbeiderne for å skape motivasjon og ansvarliggjøring

- Benytter toveiskommunikasjon

- Involverer, oppmuntrer og støtter medarbeideren

- Gir konstruktive tilbakemeldinger med fokus på læring etter utført oppgave

- Oppmuntrer medarbeiderne til selvevaluering og lære av det som er gjort

Kobling utviklingstrinn og lederstil

Når vi ser på medarbeiderens utviklingsnivå er kunnskap og ferdigheter innen oppgaven lav lengst ned i trappa og vil så øke trinn for trinn. Derfor vil det være mest effektiv med stor grad av instruerende atferd på de nederste trinnene og med lavere grad på de øverste trinnene.

Holdningene derimot vil være en større utfordring på de midterste trinnene enn på det laveste og høyeste trinnet. Støttende lederatferd bør derfor være høy her, men trengs mindre på trinn 1 og trinn 4. Dette betyr at:

Medarbeidere som befinner seg på trinn 1 vil ha størst behov for en leder som viser høy grad av instruerende og lavere grad av støttende lederatferd.
Medarbeidere som befinner seg på trinn 2 trenger både høy instruerende og høy støttende lederatferd.
Medarbeidere på tinn 3 trenger høy støttende og lavere grad instruerende lederatferd.
Medarbeidere på trinn 4 behøver lav grad av instruerende og lav grad av støttende lederatferd.

Alt selvfølgelig knyttet til nettopp denne oppgaven.

Trinn 1: Høy styring - Lav støtte

Anerkjenn medarbeiderens entusiasme. Entusiasme er positivt og denne holdningen og energien til oppgaven vil vi ta vare på. Siden medarbeideren ikke har kompetansen som trengs, definerer leder mål, avdekker hva medarbeider har av overførbar kompetanse, utvikle gode planer med tidsfrister, demonstrere hvordan oppgaven løses, og hvordan det ser ut når oppgaven er løst riktig. Ledern må også følge tett opp på medarbeiderens prestasjoner og gi hyppige tilbakemeldinger både når oppgaven utføres riktig eller feil og forklare hva konsekvensen av dette er.

Når leder gjør en god jobb her, er sjansene gode for at medarbeider kan hoppe over trinn 2, og også minimere oppholdet på trinn 3. Medarbeideren er i en god utvikling fra første start.

Trinn 2: Høy styring - Høy støtte

En leder som treffer en medarbeider på trinn 2 må ta tak i situasjonen på et tidlig tidspunkt. Medarbeideren kan fremstå i mange ulike varianter; flau og skuffet, irritert og frustrert. Å la medarbeider være for lenge her uten hjelp , kan føre til at holdningene kan smitte over på andre oppgaver og andre medarbeidere. Ved å involvere medarbeideren i å sette mål og utarbeide tiltak føler medarbeideren seg respektert og sett. Leder tar de endelige beslutningene etter å ha vurdert de ulike forslagene. Leder bør påpeke og fortelle medarbeideren om progresjonen de ser. Gode instruksjoner for hvordan arbeidet skal utføres, og og hvorfor det skal gjøres er fremdeles viktig. Dette kan øke medarbeiderens forståelse og dermed påvirke holdningene til å gå løs på oppgaven. Leder må tilrettelegge for opplæring medarbeider har behov for. Det er også på dette trinnet viktig med tett oppfølging og tilbakemeldinger.

Trinn 3 - Lav styring - Høy støtte

En leder som treffer en medarbeider på trinn 3 viser stor grad av støtte, involverer og oppmuntrer medarbeideren til å sette mål og utarbeide tiltak selv. Lederen stiller gode spørsmål, lytter og fungerer mer som en katalysator og sparringspartner. Lederen hjelper medarbeideren til å forenkle oppgaven og fjerner hindringer. Når medarbeideren ber om det, er det fint at leder deler av sin fagkompetanse og samarbeider. Medarbeideren på dette nivået trenger mye oppmuntring og anerkjennelse for å få bekreftet den kompetansen han eller hun viser at de har opparbeidet. Det er også viktig å vise til tidligere suksesser, når medarbeideren klarte å gjennomføre oppgaven, hva var det som gjorde at han eller hun klarte det da?
Det er viktig at medarbeideren ikke bruker for mye tid her, men kommer seg raskt opp på trinn 4. Utfordringen for medarbeideren er at dersom oppholdet blir for lenge her, kan usikkerheten smitte og man kan lett falle ned på trinn 2.

Trinn 4 Lav Styring - Lav støtte

En leder som treffer en medarbeider på trinn 4 er effektiv når han eller hun gir medarbeideren rom og tillit. Lederen kan forvente at medarbeider tar ansvar og holder andre informert om endringer eller annet som er viktig for å løse oppgaven. Lederen må vise tydelig at han stoler på personens dømmekraft, at han bekrefter og verdsetter medarbeiderens bidrag. Medarbeidere på dette trinnet trenger å bli utfordret innen oppgaven. Kan oppgaven løses smartere? Mer effektivt? Kan medarbeideren få andre oppgaver i nær tilknytning til denne oppgaven? Nye utfordringer? Dette er viktig for å holde medarbeideren skjerpet og beholde han oppe på trinn 4. dersom vi tar medarbeidere på dette trinnet for gitt, uten å gi de annerkjennelse og tillit, kan de begynne å skli nedover i trappa igjen.

Dialogen er avgjørende

For å lykkes og være så effektiv i valg av lederstil som mulig, er dialogen med medarbeideren utrolig viktig. Alle vi mennesker er ulike og vi har våre preferanser. Dette gjelder også innen læring og utvikling.

Det er viktig å ha forstått at ledelse er en sosial prosess hvor både leder og medarbeider gjensidig påvirker relasjonen og samhandlingen. Ved å unnlate å bringe inn medarbeiders opplevelse og vurdering av sitt eget utviklingsnivå begår man en kardinalfeil.

Læringstrappa er bygget på situasjonsbestemt ledelse - en teori som mange oppfatter som intuitiv riktig. Forskning gjort av Geir Thompson og Lars Glasø på BI, viser at dersom det er samsvar mellom leders og medarbeiders vurderinger er det enklere å finne den optimale lederstil. Dette betyr at ledere jevnlig bør følge opp sine medarbeidere over tid for å sikre en slik felles forståelse. Forskningen viser videre større grad av samsvar mellom egenvurdering og leders vurdering for medarbeidere som har hyppig kontakt og regelmessig mottar tilbakemelding fra sine ledere. Ved ulik virkelighetsforståelse og manglende samsvar mellom vurderinger, hevder Thompson og Glasø at leders vurdering bør tillegges størst vekt. Målet i slike tilfeller bør imidlertid være å skape et samsvar mellom leders vurdering og medarbeiders egenvurdering, ikke å ignorere sistnevnte.

Varierer fra oppgave til oppgave

Det er ikke slik at en medarbeider konstant er på ett trinn i trappen, men kan være på mange ulike trinn i trappen - avhengig av hvilken oppgave som skal løses. Derfor må leder tilpasse sin lederstil til den bestemte oppgaven personen skal løse, og ikke bruke den samme lederstil til alle oppgaver personen skal løse.

Lykke til med å tilpasse lederstil til medarbeiderens behov!

Formidlet med DigiStory